Por qué no todas las empresas tienen RSC

El 90% de las empresas no cumplen sus objetivos de RSC (Responsabilidad Social Corporativa). Entender el por qué no todas las empresas tienen RSC, implica revisar sus procesos internos para hallar las explicaciones. Y hay una buena razón para ello: no involucran suficientemente a sus empleados en el proceso.

Por qué no todas las empresas tienen RSC

Hoy en día, es difícil que una empresa no invierta un mínimo en RSC o en desarrollo sostenible. Los consumidores esperan ahora que las empresas tengan en cuenta su salud, su medio ambiente, su economía local, que respeten las condiciones de trabajo de sus empleados, las reglas de ética y de gobierno.

Y como vemos, muchas empresas y corporaciones que invierten en RSC y la dan a conocer se encuentran a menudo entre las primeras empresas con mejor reputación.

Lo que se ve en la realidad

Sin embargo, alrededor del 90% de las empresas no cumplen sus objetivos de RSC o de transformación corporativa. Esto es al menos el resultado de un reciente informe donde se evaluaron alrededor de 300 empresas que participan en programas de transformación corporativa.

En total, sólo el 12% de las empresas declaran haber alcanzado sus objetivos de responsabilidad. Sólo el 2% está cumpliendo estos objetivos sólo en el área de la sostenibilidad ambiental. Y según este informe, hay una buena razón para ello: la incapacidad de las empresas para comprometer a sus empleados en los procesos de transformación de la RSC.

Analicemos porque no todas las empresas tienen RSC, en los siguientes apartados.

Alcanzar los objetivos de RSC: del compromiso al cambio

La primera es la del compromiso. Se trata de que una empresa y sobre todo sus dirigentes definan sus objetivos en términos de cambio, estableciendo objetivos numéricos en las diferentes áreas que desean ver cambiadas.

Por ejemplo, puede tratarse de un compromiso de reducción de residuos, un compromiso de reducción de las emisiones de CO₂ o un compromiso de aumento del bienestar y la satisfacción de sus empleados.

Este compromiso debe ser específico y debe hacerse público. Esto ejerce una cierta presión sobre la empresa, lo que puede empujarla a poner más recursos en la consecución de sus objetivos.

Pero hacer un compromiso público es también una forma de involucrar a los interesados, a los accionistas, pero también a los consumidores. Este compromiso debe ser llevado realmente por el gerente o el director general.

Acciones más que palabras

El segundo paso es dar un ejemplo. El CEO y la alta dirección de la empresa deben establecer métodos concretos para alcanzar los objetivos, pero sobre todo empezar a ponerlos en práctica ellos mismos.

Se trata, por tanto, de dar ejemplo y de hacer de la necesidad de cambio una responsabilidad para los ejecutivos de la empresa, para que puedan dar los primeros pasos en el programa de RSC o de sostenibilidad.

Por ejemplo, si una empresa quiere imponer nuevas reglas de sostenibilidad a sus proveedores, depende de los ejecutivos definir estas nuevas reglas e imponerlas a los proveedores clave. La idea es que esto sirva como ejemplo para el personal operativo menos «senior» dentro de la compañía, y que tenga un efecto de bola de nieve a lo largo de la cadena de mando.

El 27% de los empleados encuestados para el informe también considera que el apoyo y la acción de los «altos directivos» es el principal factor de éxito de los cambios de RSC en su empresa.

Involucrar a los empleados

Para el 62% de los encuestados de las empresas que figuran en el informe, los cambios en materia de RSC o de desarrollo sostenible son principalmente una cuestión de reputación para la empresa.

Esto significa que la mayoría de los empleados no han comprendido realmente el interés estratégico y empresarial de estas transformaciones de la RSC. En otras palabras, serían una buena ventaja para la empresa, pero no esenciales para ellos.

E inevitablemente, tal percepción lleva a una falta de inversión en la puesta en práctica del cambio.

El 25% de los encuestados considera que la principal barrera para el éxito de una estrategia de RSC o de sostenibilidad es la falta de inversión o de recursos. El 15% explica que la principal barrera es que tienen otras prioridades en su trabajo. El 11% afirma que es la cultura organizacional la que está luchando.

En otras palabras, el por qué no todas las empresas tienen RSC, tiene que ver con la falta de inversión y, sobre todo, por la falta de compromiso de los distintos actores.