Decisiones de gestión: métodos de toma de decisión, procesos de diseño y evaluación

Cada líder en el proceso de sus actividades establece diferentes tareas que necesitan ser desarrolladas, comprendidas e implementadas. Son las decisiones de gestión las que conectan el objetivo con el resultado final.

Cada uno de ellos debe ser razonable, equilibrado y calculado en sentido literal. Sin embargo, siempre permanece la probabilidad de un resultado impredecible de una decisión administrativa. Todo depende de lo profesional que sea el gerente que lleva a cabo este proceso.

En cualquier campo de actividad, el jefe se ve obligado a resolver una variedad de problemas. Al mismo tiempo, la calidad de las decisiones de gestión afecta directamente el nivel general de gestión de la empresa y el resultado final de toda la empresa, y también depende de una gran cantidad de factores diferentes. Los mas importantes son:

• Un propósito claro y bien fundado.
• Calificación del personal
• Soporte de información
• Metodología, organización del desarrollo e implementación de decisiones de gestión
• Oportunidades económicas de la empresa
• Métodos de gestión.

Enfoques para tomar decisiones administrativas.

1. Enfoque centralizado. Dentro de esta línea de acción, se recomienda que se adopten un gran número de escenarios rectores al más alto nivel. Lo contrario es el enfoque descentralizado, que implica decisiones de gestión tomadas en niveles bajos.
2. El enfoque grupal implica trabajar juntos para encontrar la mejor salida, lo contrario es la toma de decisiones individual por parte de un solo gerente.
3. En el marco del enfoque de “sistema de participación”, el especialista realiza una encuesta entre todos los involucrados en el desarrollo del escenario óptimo, pero la última palabra la tiene. Otro tipo («sistema de no participación») presupone las acciones exclusivas del gerente.
4. Un enfoque democrático del sistema de decisiones de gestión implica la elección del que más convenga a la mayoría. La alternativa era un enfoque deliberativo, dentro del cual era necesario encontrar un compromiso entre todas las opiniones expresadas.

Métodos de toma de decisiones gerenciales

1.  El método de prueba y error.

Para la mayoría de las empresas, este método es el más simple debido a la falta de necesidad de una organización especial. Este método simplemente enumera todas las posibles opciones de acción para eliminar el problema. Al mismo tiempo, el proceso de toma de decisiones gerenciales no está sujeto a un estricto orden.

Este método puede ser adecuado cuando el grado de novedad del problema es muy alto, o los directivos que no tienen el nivel de profesionalismo requerido recurren a esta técnica.

2.  El método de las preguntas de la prueba.

Este método tiene como objetivo agilizar el proceso de elección de una decisión de gestión. Su esencia radica en enumerar las opciones en la secuencia que se hace utilizando una lista de preguntas principales. Esta lista, a su vez, se compila en función de las características del pensamiento.

Se basa en una secuencia lógica de palabras clave que se utilizan en las etapas de desarrollo y selección de decisiones de gestión, por ejemplo:

• ¿Cuál es el problema (cuál es el problema)?
• ¿Quién está involucrado en solucionarlo?
• ¿Quién lo crea?
• ¿Dónde se originó?
• ¿Qué decisiones de gestión puede tomar?

A pesar de que el método está construido sobre una base estructural lógica, el nivel de argumentación a menudo no es lo suficientemente alto.

3.  Análisis morfológico.

Este método de toma de decisiones gerenciales se utiliza para ampliar el alcance de la búsqueda de varias opciones para resolver el problema. Se basa en una clasificación en profundidad de objetos, que permite, mediante la construcción de una matriz bidimensional o tridimensional, obtener nuevas opciones de acción gracias a las combinaciones compuestas de los elementos de esta matriz (modelo morfológico).

Es importante poder analizar la futura decisión de gestión. Los pasos de evaluación en este enfoque son los siguientes:

• Definir las características del objeto u objetivos principales.
• Identificación de los tipos de implementación de estas tareas
• Formación de una matriz, en la que los elementos verticales son un conjunto de tareas, y los horizontales son las opciones para su implementación en el marco de una determinada decisión gerencial
• Obtener combinaciones de elementos de un modelo morfológico, donde cada nueva solución es una combinación de puntos tomados uno a la vez de cada línea del modelo
• Análisis para identificar la compatibilidad de los componentes en la combinación resultante entre sí. Si los elementos entran en conflicto entre sí, esta combinación se elimina de las opciones para su consideración. Aquellas combinaciones que queden deben ser evaluadas, se debe realizar un análisis comparativo en base a los criterios establecidos de acuerdo con los requisitos para la solución de este problema. Al final, se elige la mejor opción de todas las presentadas.

4.  Método de lluvia de ideas.

A veces sucede que una sola persona no puede tomar una decisión final. Es para tales situaciones que esta técnica es adecuada.

También se denomina «método de grupo nominal».

Se basa en un cierto efecto psicológico: si, en un grupo de 5-8 personas, se les pide a todos que expresen sus propias ideas sobre cómo resolver un problema específico, entonces en total se pueden obtener N versiones. Si luego les pide a los miembros del grupo que expresen opciones colectivas para la implementación de la tarea, entonces ya serán N * k proyectos de posibles decisiones de gestión. Resulta que N * k es mucho mayor que N. Durante una lluvia de ideas, se produce una reacción en cadena que conduce a una explosión intelectual.

En el marco de la gestión, este método se utiliza activamente para encontrar decisiones de gestión en un período de tiempo corto (de 30 a 40 minutos es suficiente para una sesión). En este caso, los miembros del grupo pueden ser tanto expertos en el área en discusión como especialistas de un campo completamente diferente (amateurs).

El método de lluvia de ideas implica la división por tiempo y por ejecutante. Los participantes se dividen en generadores y críticos. Los primeros expresan la mayor cantidad de ideas posibles y los segundos las evalúan.

Reglas de lluvia de ideas:

• Las ideas deben expresarse rápida y brevemente (no más de 60 segundos)
• No se permite la crítica de las propuestas presentadas.
• Se puede desarrollar una idea que se expresó anteriormente
• Las sugerencias deben grabarse en un dictáfono.

Es costumbre distinguir varias subespecies de este método.

1. Lluvia de ideas directa (lluvia de ideas). Durante esta acción, la tarea se puede plantear en una variedad de formulaciones, pero es necesario expresar dos puntos clave con la mayor claridad posible:

• ¿Qué necesitas conseguir al final?
• ¿Qué te impide lograrlo?

El objetivo general debe formularse brevemente. Puede ser una descripción de la situación con una indicación del problema. A veces es necesario un descifrado más detallado del enunciado, luego la presentación del tema de discusión puede complementarse con una formulación preliminar del problema de acuerdo con la operación.

El número de participantes, en principio, puede ser cualquiera, pero el número óptimo en dicho grupo es de 5 a 12 personas.

El propósito de esta sesión de lluvia de ideas es desarrollar una decisión de gestión discutiendo todas las ideas expresadas. Este método debe usarse:

• Cuando es necesario encontrar formas de implementar todo tipo de cuestiones en diferentes áreas.
• En las etapas de resolución de problemas creativos y en todas las etapas de diseño de cualquier producto.
• En combinación con otros métodos heurísticos.

2. Lluvia de ideas inversa. La base de este método es la ley de la evolución constructiva progresiva. Dice que para pasar a algo nuevo, es necesario identificar y eliminar defectos en lo que existe en este momento. En otras palabras, este método no implica la generación de nuevas ideas, sino la crítica de las que ya existen.

Básicamente, este método tiene como objetivo resolver el primer problema creativo compilando la lista más completa de desventajas del objeto que se considera en el proceso de lluvia de ideas inversa. Al mismo tiempo, la crítica no tiene límites. Un objeto puede ser una cosa específica (producto, material) o el proceso de su creación, o algo intangible.

La tarea debe formularse de manera que responda a ciertas preguntas:

• ¿Cuál es exactamente el elemento que necesita mejorar y cómo es?
• ¿Existe alguna desventaja conocida actualmente de este objeto, y cuáles son?
• ¿Cuál es el resultado de la lluvia de ideas?
• ¿A qué matices debes prestar especial atención?

La lluvia de ideas inversa se puede utilizar:

• Para aclarar la formulación de problemas inventivos y de racionalización.
• Si es necesario, concretización en el proceso de elaboración de una tarea o propuesta técnica
• Durante el examen de la documentación de diseño en cualquier etapa de desarrollo.

3. Doble lluvia de ideas. La esencia principal de este método es realizar dos rondas de búsqueda colectiva de soluciones con una pausa de varias horas o días. Al utilizar esta técnica, el número de participantes en una sesión de lluvia de ideas puede ser de más de 20 personas. En el momento de la pausa, la discusión de tareas también continúa, pero aquí hay un ambiente más relajado y se permite la crítica no oficial de ideas expresadas previamente. Terminada la pausa, continúa la generación de nuevas propuestas, pero teniendo en cuenta los comentarios que han surgido.

4. El método de lluvia de ideas individual. La persona juega alternativamente el papel de generador y crítico.

5. Método del árbol de decisiones.

Este método se basa en la experiencia colectiva. La conclusión es que un grupo de especialistas evalúa todas las direcciones y opciones para resolver un problema específico. Con base en este análisis, se selecciona el escenario más prioritario. Además, este método le permite identificar aquellas áreas problemáticas a las que no se les prestó la debida atención antes.

El principio de construcción de un árbol de decisiones se basa en un sistema jerárquico claro y completo.

El resultado se forma en varias etapas.

Etapa 1. En la primera etapa, se crea un grupo de expertos altamente competente. Puede tener de 7 a 15 personas. El nivel de competencia de los miembros del grupo (C ) se suele evaluar teniendo en cuenta el coeficiente de conciencia (K ) y el razonamiento de sus propuestas (R).

Se distinguen las siguientes características de conciencia y argumentación:

• La disponibilidad de artículos científicos en esta área entre los miembros del grupo de expertos, su formación y base teórica
• Experiencia existente en esta área
• Fuentes de argumentación (enlaces a literatura especializada, publicaciones periódicas y patentes, a varios informes, medios electrónicos de transmisión de información, incluida Internet)
• Participación en simposios, conferencias y reuniones.

En base a todas las características anteriores, es posible evaluar la formación de cada experto en el grupo de trabajo.

En general, se acepta que el nivel de competencia debe ser de 0,67 y superior. Solo entonces el grupo de trabajo puede comenzar la revisión por pares. Si el nivel de competencia es menor, entonces se debe revisar la composición del grupo y eliminar a los especialistas con un indicador más bajo.

Etapa 2. En la segunda etapa, es necesario evaluar la importancia relativa y la prioridad, lo cual es llevado a cabo por el grupo de trabajo de expertos en todos los niveles del árbol objetivo. La evaluación se realiza sobre la base de un sistema de 5 o 10 puntos.