Gestión de la cadena de suministro (SCM) Introducción y operación de la gestión de la cadena de suministro

Si desea introducir y operar la gestión de la cadena de suministro en su empresa, debe organizarlo. Para hacer esto, debe establecer la importancia estratégica en las diferentes fases para su negocio e instalar un equipo de administración de la cadena de suministro. Esto identifica proyectos importantes y asegura mejoras duraderas.

La gestión de la cadena de suministro como un modelo de gestión integral es un proceso de mejora continua. Es la tarea de la administración asegurar que se analice y mejore la logística y la cooperación con los proveedores, clientes y otros socios logísticos. Para ello, debe introducir la gestión de la cadena de suministro como un proceso empresarial y garantizar su funcionamiento. Esto se puede hacer en varias fases.

Fase I: Decisión estratégica de la dirección.

En la primera fase, la gerencia toma la decisión de si el proceso de optimización de la cadena de valor agregado de la supra compañía es ventajoso y factible desde la perspectiva de su propia compañía. Debido a que el esfuerzo involucrado en la integración de los socios y la configuración y el funcionamiento de la tecnología de información y comunicación necesaria es alto. Además, los procesos complejos necesitan ser rediseñados. Y por último, pero no menos importante, la compañía necesita el poder y la posición para convencer a otras compañías a participar.

Las siguientes preguntas deben ser hechas en este contexto:

  • ¿Cuál es la posición de la empresa en su industria?
  • ¿Qué papel juega en los clientes, proveedores y otros socios?
  • ¿Qué potencial hay en el mercado en términos de servicio al cliente y logística?
  • ¿Por qué no se está explotando el potencial?
  • ¿Cuáles son los problemas centrales?
  • ¿Es la cadena logística la causa de los problemas centrales?
  • ¿Existe un potencial de optimización en la cadena logística?

Aquí es importante examinar qué fortalezas puede construir la compañía y qué debilidades están justificadas. Se puede utilizar un análisis FODA para identificar y analizar la situación actual y las oportunidades futuras, los potenciales por un lado y las amenazas y riesgos por el otro. El foco debe estar en:

  • proveedores existentes
  • Distribuidores y clientes
  • servicios logísticos

Al final de la Fase I, se debe decidir si la logística entre empresas, las cadenas de valor con socios externos y los procesos relacionados son campos de acción estratégicos para la empresa; si estos son decisivos para el éxito en el mercado y la competencia y donde los potenciales y riesgos están justificados. Si la evaluación de esta situación lleva a un “sí”, se puede desarrollar y describir un concepto aproximado para la gestión de la cadena de suministro como un caso de negocio: ¿Cómo sería una solución práctica e ideal para la cadena de suministro?

Fase II: Establecimiento de una cadena de suministro de gestión de proyectos.

La decisión de la gerencia de implementar y establecer la gestión de la cadena de suministro debe conducir a los primeros proyectos de la cadena de suministro. Para este propósito, se configura un equipo de administración de la cadena de suministro, que se entiende a sí mismo como “Equipo de administración de la cadena de suministro”. Su tarea principal es planificar, implementar y coordinar todas las actividades de gestión de la cadena de suministro.

Las siguientes preguntas surgen para la gestión:

  • ¿Qué autoridad debe tener el equipo de gestión de la cadena de suministro?
  • ¿Qué competencias se necesitan en este equipo?
  • ¿Qué empleados deben reunirse allí?
  • ¿Cómo se comunican a los miembros del equipo los objetivos globales y estratégicos de la gestión de la cadena de suministro?

El equipo de gestión de la cadena de suministro tiene la tarea de identificar e iniciar proyectos individuales. Para este propósito, debe identificar y analizar periódicamente los potenciales y las debilidades en la logística y la cadena de valor de la supra empresa y transferirlos a las tareas. Esto plantea preguntas tales como:

  • ¿Qué objetivos se persiguen en cada caso?
  • ¿Cómo se pueden definir estos objetivos?
  • ¿Qué criterios para medir el logro de los objetivos son útiles (tiempos de producción, stocks a lo largo de la cadena logística, etc.)?
  • ¿Dónde están las desviaciones objetivo / real y los puntos débiles, por ejemplo, cuando se comparan con los requisitos del cliente o cuando se realizan evaluaciones comparativas?
  • ¿Cuáles son las posibles causas y campos de acción para un proyecto de cadena de suministro?
  • ¿Qué tareas hay que resolver?
  • ¿Qué actores internos y externos deben participar?
  • ¿En qué plazo se puede llevar a cabo el proyecto?
  • ¿Qué estrategias de cadena de suministro son adecuadas?


Para responder a estas preguntas, el equipo de administración de la cadena de suministro debe trabajar con otros departamentos. De particular importancia son el marketing, las ventas, la logística, la adquisición, la producción y el control. Allí recibe información sobre el desarrollo del mercado, las consultas de los clientes y el potencial de mejora en la gestión de procesos.

Nota: desarrollo del mercado, requerimientos del cliente y benchmarking.

Los métodos y herramientas que apoyan la gestión de la cadena de suministro cuando se trata de identificar e iniciar posibles proyectos se pueden encontrar en los capítulos del manual sobre análisis de mercado , análisis de clientes y evaluación comparativa .

Fase III: Concepción del proyecto e iniciación del proyecto.

El equipo de administración de la cadena de suministro define qué tareas deben procesarse y qué proyectos deben iniciarse. La base para esto es un concepto aproximado para el respectivo proyecto de cadena de suministro.Para esto, los procesos individuales, los procesos, las debilidades y los potenciales de optimización se analizan y definen para el desarrollo de la solución y el proyecto:

  • Objetivos y condiciones marco.
  • paquetes de trabajo
  • Tiempo y presupuesto (presupuesto)

A menudo, los actores internos y externos deben trabajar juntos en un proyecto de cadena de suministro. Por lo tanto, debe ser determinado y explicado antes del proyecto:

  • Socios internos y externos en el proyecto.
  • distribución de tareas
  • Formas de cooperación y comunicación en el proyecto.


Para comprender los términos y oportunidades de colaboración, es importante comprender cómo funciona la colaboración pasada con proveedores, clientes y otros socios. De esto se puede deducir cómo se puede ampliar más la cooperación con los proveedores. Solo así se pueden especificar en detalle las soluciones organizativas y técnicas.

La base para una solución exitosa, buenos resultados de proyectos y para el logro de objetivos son respuestas comunes de todos los actores y socios a preguntas tales como:

  • ¿En qué consiste la cadena logística?
  • ¿Qué procesos incluye esto?
  • ¿Cuáles son los factores clave a considerar?
  • ¿Cómo se pueden reducir los plazos de entrega?
  • ¿Cuáles son las existencias a lo largo de la cadena logística?
  • ¿Cómo se pueden reducir estos?
  • ¿Cuáles son las interfaces con proveedores y clientes actualmente?
  • ¿Cómo puede ser un rediseño de estas interfaces?
  • ¿Qué técnicas de intercambio de información y comunicación se utilizan?
  • ¿Qué estándares en el campo del uso de la tecnología son posibles o deberían buscarse?

Estas y otras preguntas deben discutirse y aclararse con el concepto del proyecto, el inicio del proyecto y el inicio del proyecto. El desarrollo de la solución en el sentido más estrecho se lleva a cabo con el proyecto. Para este propósito, el equipo de administración de la cadena de suministro con los departamentos especializados relevantes y el equipo del proyecto respectivo comienza el proyecto. Es útil si al menos una persona del equipo de administración de la cadena de suministro también trabaja en el proyecto o participa en el comité directivo.

Fase IV: Planificación de proyectos, análisis de procesos, diseño de procesos y desarrollo de soluciones.

El equipo del proyecto reunido para cada proyecto de la cadena de suministro ahora está desarrollando el plan detallado del proyecto. Esto incluye los paquetes de trabajo, las tareas individuales, así como el plan de tiempo y costo. Un elemento esencial es que los procesos que se deben mejorar como parte del proyecto se analizan con precisión. Para cada proceso, se crean procesos reales y procesos objetivo.

En la planificación del proyecto y el desarrollo de la solución, el equipo del proyecto debe aclarar los problemas que surgen en el contexto del análisis de procesos, tales como:

  • ¿Dónde están los problemas en el proceso exactamente?
  • ¿Cuáles son las causas de este problema?
  • ¿Qué opciones de diseño hay?
  • ¿Qué tan grande es el potencial de optimización para el proceso individual?
  • ¿Existen modelos de referencia existentes que puedan usarse para comparación?
  • ¿Cómo puede ser un concepto de objetivo?
  • ¿Qué alternativas hay?

Métodos para el análisis de procesos:

  • Observación de flujos de trabajo y actividades de los empleados.
  • análisis de flujo de Información
  • Análisis de flujo de materiales
  • análisis de sensibilidad

Los métodos para la representación de secuencias de procesos son:

  • Diagrama de flujo, análisis de flujo funcional.
  • diagrama de flujo de datos
  • Entrada de jerarquía Salida de proceso
  • Análisis Estructurado y Técnica de Diseño.
  • red de Petri

Métodos de análisis de puntos débiles:

  • comparaciones objetivo rendimiento
  • diagrama FMEA
  • diagrama de Ishikawa

Al final de esta fase, existen soluciones y medidas para la cadena de valor de la supra empresa, cuya implementación mejora los procesos, elimina los riesgos y aprovecha los potenciales.

Fase V: Implementación de las medidas desarrolladas, inicie kaizen.

Las soluciones del proyecto y las medidas se implementan en las divisiones individuales de las empresas asociadas involucradas. Al mismo tiempo, se inicia un proceso de mejora continua (CIP), Kaizen, con el cual las soluciones se verifican, evalúan y mejoran periódicamente.

El equipo del proyecto hará las siguientes preguntas:

  • ¿Dónde pueden ocurrir problemas durante la conversión?
  • ¿Cómo debe llevarse a cabo la implementación de las especificaciones objetivo en las áreas individuales?
  • ¿Qué empleados son nombrados para los equipos de especialistas para la implementación?
  • ¿Cómo se puede comunicar mejor el contenido de los equipos de especialistas en conversión?
  • ¿Cómo pueden participar todos los empleados en el proceso de cambio?
  • ¿Cómo se puede motivar a los empleados a Kaizen?

Métodos de implementación:

  • Coaching de los equipos de especialistas por consultores internos y externos.
  • Implicación de los empleados en la implementación.

Fase VI: Control de éxito y figuras clave en la gestión de la cadena de suministro

La fase final sirve para la evaluación de las soluciones del proyecto y el diseño del proceso. El equipo del proyecto y la gerencia enfrentan las siguientes preguntas:

  • ¿Hasta qué punto los procesos cambiados corresponden a la secuencia de proceso dada?
  • ¿En qué medida se lograron los objetivos del proyecto?
  • ¿Qué ha mejorado con respecto a la gestión de la cadena de suministro y la cadena de valor supra-corporativa?
  • ¿Dónde se podrían ahorrar los costos? ¿En qué cantidad?
  • ¿Qué ha mejorado los servicios a los clientes?
  • ¿Dónde quedan todavía preguntas abiertas y ambigüedades?
  • ¿Dónde más ocurren los errores en el flujo de procesos entre empresas?
  • ¿Qué tan exitosa fue la conversión?
  • ¿Cómo funcionó la cooperación con los socios internos y externos?

Métodos de control del éxito:

  • auditoría del proceso
  • evaluación comparativa
  • Balanced Scorecard o Performance Scorecard


Qué tan buena es una empresa con su gestión de la cadena de suministro tiene que ser determinada por los objetivos. Estos son objetivos relacionados con la logística y el servicio al cliente. Derivan de los objetivos y estrategias generales de la empresa. Para identificar objetivos concretos para la gestión de la cadena de suministro, la siguiente subdivisión es útil:

  • Nivel de servicio : ¿Están todos los productos siempre disponibles para el cliente, o hay estantes vacíos o tiempos de espera para el cliente? ¿Reciben los clientes exactamente los productos que pidieron en la fecha acordada?
  • Costos logísticos : gastos de almacenaje, transporte, planificación, coordinación y administración.
  • Costos de inventario : capital vinculado y costos de capital para todos los productos almacenados en stock; gama de inventario.

Los servicios de la empresa y sus proveedores en la cadena de valor de la supra empresa se pueden medir y hacer visibles con diferentes figuras clave. Al hacerlo, se pueden distinguir las figuras clave estratégicas y las figuras operativas para la intercompañía y para la perspectiva interna (ver Tabla 1).

nivel Cifras estratégicas Cifras clave operativas
interempresarial, externa Tiempo de respuesta total en todas las etapas de valor agregado Costo total en la cadena de suministro
Participación de productos con producción relacionada con el pedido
Niveles de existencias
promedio Capacidad de entrega promedio Índice de
calidad para proveedores
Tiempo de ciclo de efectivo a efectivo
Número de interfaces
Flexibilidad de entrega de los socios
Tiempo de entrega promedio
Variabilidad de lostamaños de envío
Costes promedio por pedido
internamente, internamente Tiempo de rotación en la empresa individual
Costes logísticos medios por unidad Costo del compromiso de capital
Tasa de error dedisponibilidad de stock al recoger
pedidos por día.

 

La evaluación del proyecto de la cadena de suministro es a su vez responsabilidad del equipo de administración de la cadena de suministro.Examina la medida en que se alcanzan los objetivos corporativos de nivel superior. También verifica cómo las cifras clave han cambiado y mejorado (comparación objetivo / real). La base para esto es una comparación con la medición a largo plazo del desempeño de la cadena de suministro.

Tomar decisiones estrategicas. Responda a las siguientes preguntas para la cadena de suministro

Compruebe su compañía y la cadena de valor corporativa en la que está involucrado con su empresa:

  • ¿Qué papel juega la logística desde la perspectiva de sus clientes?Por ejemplo, en términos de velocidad, flexibilidad o puntualidad?
  • ¿Qué beneficios para el cliente surgen cuando los productos se entregan de manera más flexible, más rápida y más orientada al servicio?
  • ¿Qué costos tiene la logística para su empresa y sus socios?
  • ¿Qué potenciales en el campo de la logística podrían aprovecharse?
  • ¿Dónde se pueden ahorrar costos en logística?
  • ¿Existe la oportunidad de optimizar conjuntamente la logística con proveedores y clientes?
  • ¿Tiene la empresa poder e influencia para comprometer a los socios con estándares comunes en logística?
  • ¿Los proveedores o clientes ofrecen estándares que la empresa pueda adoptar?

Dependiendo de cómo usted y su administración respondan estas preguntas, puede ver la importancia estratégica de la administración de la cadena de suministro para su empresa. Decida qué importancia puede tener la gestión de la cadena de suministro para su empresa y cómo desea abordar temas y tareas relevantes.